E-mail

info@realcom.hu

Telefonszám

+36 (1) 783 3964

Telefonszám

+36 (30) 525 2969

Real.Com-94 Kft.

1112 Budapest, Nagyida köz 1.

Az összetartozás kultúrájának támogatása a hibrid munkahelyeken

Kutatások kimutatták, ha a munkavállalók úgy érzik, hogy valóban egy csapathoz, vagy szervezethez tartoznak, akkor nem csak hajlamosak jobban teljesíteni, hanem magasabb szintű elkötelezettséget és jólétet is tapasztalnak. A munkahelyi összetartozás érzése azonban kihívássá vált az elmúlt évben, mivel eltávolodtunk a személyes interakcióktól és azt találtuk, hogy a videohívásokra és a képernyőn végzett tevékenységekre támaszkodunk a kapcsolattartás érdekében. Mivel a munkahelyi kultúra tapasztalatok egyre szétszórtabbak, megfoghatatlanabbak és szubjektívebbek, hogyan tudják a felsővezetők előre mozdítani az alkalmazottak közötti nagyobb összetartozás érzését? Ez a cikk három fő kihívást tárgyal, amelyekkel érdemes foglalkozni.

Tomas Chamorro-Premuzic és Katarina Berg

Az emberi lét többről szól, mint a munkáról.

Az azonban egyértelmű, hogy ha felnőtt életünk egyharmadát a munkánknak szenteljük, akkor nem árt, ha értelmesnek találjuk azt. A munkából származó értelem és cél mértéke lehet a legnagyobb különbség a munka és a karrier között, és a pszichológiai kutatások következetesen kimutatták, hogy ha a munkavállalók úgy érzik, hogy egy csapathoz vagy szervezethez tartoznak – abban az értelemben, hogy az összhangban van az értékeikkel, és lehetővé teszi számukra, hogy kifejezzék identitásuk fontos aspektusait -, akkor nem csak hajlamosak jobban teljesíteni, de magasabb szintű elkötelezettséget és jólétet is tapasztalnak. Ezzel szemben a hovatartozás hiánya növeli az elidegenedés, a kiégés és az alulteljesítés kockázatát.

E bizonyítékok alapján a szervezeteknek elő kell segíteniük a dolgozóikban a hovatartozást, a modern vezetőknek pedig az értelem és a cél közvetítőiként kell fellépniük, ha meg akarják tartani a munkavállalóikat. Ez valójában sokkal nehezebb, mint új tehetségeket vonzani. Ez az összetartozás érzése kihívássá vált az elmúlt több mint egy év során, mivel eltávolodtunk a személyes interakcióktól, és azt tapasztaltuk, hogy a kapcsolattartás érdekében a videohívásokra és a képernyőn végzett tevékenységekre támaszkodunk. A HR és a felsővezetők új igényekkel szembesültek, amikor a valódi közösség érzésének megteremtéséről és fenntartásáról van szó, és felismerték, hogy új készségekre van szükség.

Nem arról van szó, hogy a vezetők nem érdekeltek abban, hogy növeljék az összetartozás érzését alkalmazottaik körében, hanem inkább arról, hogy nincs egyszerű módja ennek. Ez különösen igaz a hibrid munka korában, amikor a szervezetek nemcsak a munkamegosztás rugalmasságát próbálják növelni, hanem azon is dolgoznak, hogy távmunkapolitikát kínáljanak, ami csökkentheti a kultúra személyes “megélésének” lehetőségét. Hogy egyértelmű legyen, a kultúra nem tűnik el, ha az iroda egy kicsit üresebb, és nem is szűnik meg fejlődni. Mivel azonban a kultúra megtapasztalása, ahogyan megszoktuk, hogy definiáljuk, egyre diffúzabbá, megfoghatatlanabbá és szubjektívebbé válik, a szervezetek számára nehezebb az emberekkel való kapcsolatteremtés és az emberek összekapcsolása egy homogén kulturális élményen keresztül. Ha a munka olyasvalami, amit csinálsz, és nem egy hely, ahová eljössz, akkor talán itt az ideje, hogy megszabaduljunk attól a felfogástól, hogy a kultúra az iroda négy falán belül van. Elfogadhatjuk azt a tényt, hogy mindannyian egy gigantikus kísérletben élünk, ahol a technológiának és annak, amit korábban munkahelynek neveztünk, már nincsenek korlátai. Ehelyett az emberi szükségletekre és igényekre összpontosíthatunk, hogy egészségesek, produktívak, kreatívak, szociálisak és inspiráltak maradjunk.

Ahhoz, hogy ezzel foglalkozzanak, a szervezeteknek (és a vezetőknek) három nagy kihívással kell megbirkózniuk:

 

1. Az erős kultúra és a hatékony DIB (sokféleség-elfogadás-befogadás) közötti egyensúlyozás.

A sokszínűség fontosságának felemeléséhez a vállalatoknak olyan befogadó kultúrát kell hasznosítaniuk, amelyben az emberek úgy érzik, hogy értékelik és tisztelik, sőt talán még be is toborozzák őket másságuk miatt. A Spotify, ahol Katarina a humánerőforrás-vezető, a sokszínűséget úgy definiálja, hogy a sokszínűség meghívás a partira; a befogadást úgy, hogy felkérés a táncra, az összetartozást pedig úgy, hogy lejátsszák a dalodat. Egyszerűen hangzik? Talán, de ha a legkülönbözőbb személyiségekkel akarsz táncolni, és mindenki egyedi preferenciáinak akarsz megfelelni, akkor azt kockáztatod, hogy senki sem jön el a klubodba.

diversity-inclusion-belonging

Az emberek – akár a munkahelyen, akár az élet bármely területén – az egyszerű, egyértelmű ajánlatok felé vonzódnak, és ahogyan az árnyalt racionalitással nem valószínű, hogy politikai választásokat nyerhetsz (ehhez az embereknek nyitottnak kell lenniük, nem pedig törzseknek), úgy egy olyan kultúra, amely megpróbál mindenkinek minden lenni, könnyen lehet, hogy csak nagyon kevesek számára lesz érdekes. Ez az oka annak, hogy a “kultúrához való illeszkedés” népszerű megközelítés a tehetségek felvételére és előléptetésére – ez sokkal egyszerűbb, mint a DIB. Amikor végre elkezdünk beszélni arról, hogy a sokszínűségnek ára van, akkor válnak igazán életre olyan dolgok, mint a kulturális adalékok (annak biztosítása, hogy bárki is csatlakozik, valami újat adjon a csapathoz), nem pedig az illeszkedés. A vezetőknek és az alkalmazottaknak meg kell érteniük és el kell kötelezniük magukat erre a többletköltségre, mivel ennek előnyei is lesznek – de sokkal később. A sokszínűség kezdetben lassítani fog, félreértéseket fog szülni, és ha az emberek különböző, egyenlőtlen háttérrel érkeznek, akkor a vélemények és a világok összeütköznek. És hogyan sajátíthatod el ennek kezelésének nemes művészetét?

 

2. A munka szociális elemének megtartása, még akkor is, ha az emberek továbbra is otthonról dolgoznak.

A munka nem csupán a termelékenység eszköze, hanem lehetőség arra, hogy másokkal tartalmas kapcsolatokat alakítsunk ki, ami javíthatja az életünk általános élményét. Ez a fő oka annak is, hogy sokan hiányolják az irodát: a vágy, hogy visszanyerjenek valamit abból az elveszett varázslatból, ami emberibbé teszi a munkát. Azok, akik szívesen – és képesek – visszatérni az irodába, valószínűleg megtapasztalják az összetartozás érzését, vagy talán éppen az összetartozás érzése az, ami arra ösztönzi őket, hogy visszatérjenek az irodába. De mit tesznek a munkáltatók azokkal, akik nem tudnak visszatérni, mert kovidens vagy ehhez kapcsolódó személyes okok miatt? Ha a személyes körülményektől és korlátoktól eltekintve az emberek úgy döntenek, hogy otthon maradnak, vagy a többiektől fizikai távolságban dolgoznak tovább, hogyan lehet valóban kielégíteni az értelmük és céljuk iránti igényüket, és hogyan biztosíthatjuk, hogy úgy érezzék, hogy bevonják őket a vállalat kulturális fejlődésének következő fejezetébe?

Ahogy az INSEAD munkatársa, Gianpiero Petriglieri rámutatott, minden, a munka jövőjéről szóló beszéd ellenére a valódi ok, amiért vissza fogunk menni az irodába, egy 50%-ban társadalmi örömökből és 50%-ban társadalmi nyomásból álló koktél. Látni akarjuk az embereket, és nem akarjuk, hogy ne lássanak minket. Ha igaza van, akkor a szervezeteknek aggódniuk kellene amiatt, hogy az embereket nem valóban azért vonzzák vissza az irodába, mert ott érzik az összetartozás érzését, hanem a felszínesebb és hétköznapibb ok miatt, hogy felzárkózzanak a kollégákhoz, és megfeleljenek a vezetőség preferenciáinak (akár kifejezetten kimondják ezeket, akár nem). Hogyan lehet a “gyerekeket” szabadon engedni, bízni abban, hogy minden rendben lesz, és tudni, hogy a család mindig ott van, hogy támogassa és gondoskodjon róluk? És amikor magányosnak érzik magukat, és hiányzik nekik a “harmadik szoba” – a bajtársiasság és a spontán szocializáció -, hogyan segítesz nekik újraéleszteni a kapcsolatokat, erősebb kötődést érezni, és aktív részesei maradni a kulturális fejlődésnek?

A Spotify nemrégiben végzett WFH-alkalmazotti felmérése során a legnagyobb aggodalom valóban az volt, hogy hogyan ápolják az összetartozás érzését, miközben otthon vannak, ami arra késztette a vállalatot, hogy kibontakoztassa, mit jelent ez nemcsak most, hanem a jövőben is. Ez megbeszéléseket indított arról, hogy a vezetőknek mit kell továbbra is tenniük, mit kell abbahagyniuk és mit kell fejleszteniük annak érdekében, hogy az emberek különböző körülmények között, szétszórtan dolgozó munkatársak mellett is megfelelő közösségi érzést és kultúrát tudjanak kialakítani. Mindenekelőtt társas lények vagyunk, és a szokások teremtményei. De nem számít, hogy hány virtuális és digitális közösségi eseményt iktattunk be az időbeosztásunkba, ez nem ér fel a valóságos dologgal. Az emberek vágynak arra a kötőszövetre és szociális ragasztóanyagra, amelyet egykor természetesnek vettünk.

 

3. Bátorság arra, hogy hagyjuk a kultúrát fejlődni.

Minden kultúra örökségek terméke – különösen a vezetőik történelmi értékei, vagy legalábbis azok hatása. A kísértés, hogy ragaszkodjunk a múlthoz, mindig erős. A nagy, külső változások azonban fejlődésre kényszerítik a kultúrákat. És amikor a kultúrák túlélnek – vagy akár gyarapodnak – a külső változásokkal szemben, a kísértés az, hogy növeljék azokat. Azonban minden válság a világ egy új változatának ad teret, és csak azért, mert egy rendszernek sikerült túlélnie egy aktuális válságot, még nem jelenti azt, hogy nincs szükség a változtatásra. Olyan ez, mint egy erős dohányos, alkoholista vagy túlevő, aki szívroham miatt kórházba kerül, és sikerül túlélnie – a válasz nem az, hogy többet dohányozzunk, igyunk vagy együnk, hanem az, hogy változtassunk ezeken a szokásokon. A szokások megváltoztatása pedig azt jelenti, hogy a régi gyakorlatokat újakkal kell helyettesíteni, nem pedig élvezni a múltba való visszatérés lehetőségét.

Gyakran mondják, hogy a kudarcokból tanulni kell, a sikerből pedig sokkal nehezebb tanulni – mert még ha szerencsénk is van, hajlamosak vagyunk azt gondolni, hogy csak okosak voltunk, ami a legjobb módja annak, hogy a jövőben butaságot csináljunk. Az világos, hogy a felmérésekből és a munkavállalókkal folytatott szoros párbeszédből nem lehet túl sok következtetést levonni egy világjárvány idején, hiszen az emberek félelemmel, dühvel és depresszióval élnek. Ahogy kilábalunk a világjárványból, ki kell találnunk, hogyan teremtsük meg az összetartozás és a közösség érzését a szervezeteken belül, ahol a félelmet, a dühöt és a depressziót felváltja a választás, a rugalmasság és a szabadság.

Bár senki sem tudja, mit hoz a jövő, a megközelítések széles skálájára számíthatunk a hibrid munka tényleges működésének megvalósítása érdekében. Talán az irodák inkább együttműködő, kreatív és innovatív szerepet fognak játszani, katalizátorként szolgálva a személyes találkozások ösztönzésére, és a kollégákkal való bejelentkezésre, hogy megkapjuk a minimális adag fizikai kontaktust. Az irodák hamarosan a szociális és közösségi csomópontjainkká válhatnak, és nem az a hely, ahová a munka elvégzése céljából érkezünk. Valószínűleg a belső kapcsolatépítés szempontjából is fontosak lesznek, különösen a C generáció, vagyis a “Covid generáció” számára, amely a Z generáció után fog a munkaerőpiacon megjelenni. Bármilyen megközelítést is választunk, mindig fontos, hogy azt világosan megfogalmazzuk, hogy az emberek megértsék az indoklást, és hogy legyen meg az alázat és az adatokon alapuló gondolkodásmód ahhoz, hogy értékeljük, mi működik, és mi nem, és hogy készen álljunk a megfelelő kiigazításra.

Ezek is érdekelhetnek